要想占領更多的市場、取得更好業績，就需要有一支英勇善戰的銷售團隊。而商機機會和銷售過程的精細化管理已成為衡量企業銷售力的重要指標。企業發在不同階段打造銷售力的側重點應該是什么？一家SaaS企業的銷售能力，應該包括哪些核心的能力維度？銷售體系負責人應具備哪些能力特質？
本期《對話新增長100》，我們特邀SaaS戰略及營銷顧問吳昊，紛享銷客聯合創始人&COO李全良擔任項目嘉賓，與我們一起探討SaaS企業如何逐步進化與組織適配的銷售力。
1、SaaS企業發展的不同階段，銷售力打造重點應該是什么？
吳昊：我把整個SaaS創業分成五個階段，第一個階段是創意階段，緊接著是驗證、營銷、擴張和效率階段。
首先，在創意階段和驗證階段，創始團隊只聚焦在產品技術等方面的工作上，其實是不夠的。尤其是在驗證階段，打造銷售力，需要考慮讓一些銷售型的人才加入團隊。
到了第二個階段，驗證階段，大家要做的一件事情是去累計產品的銷售額。從美國發展歷程來看，PMF的驗證標準是累計銷售額達到200萬到400萬美元（不管是累積1年還是3年）。在中國，我們基本上是把美元改成人民幣來看，10-20以上的單子，累計200萬人民幣以上的銷售額，才能證明我們的PMF完成。
如果在產品驗證階段只有創始團隊而沒有銷售團隊在做驗證的事情，到了營銷階段就會出現困難。因為一個產品，如果只有創始人能賣得出去，就有很大風險 —— 客戶到底買的是你的產品還是你的面子？因此，可以招素質很高的銷售，從0到1完成簽單，形成普遍意義上的“產品價值及商業模式驗證”。這樣才能對其他銷售提供更多的借鑒意義，進而在第三個階段，營銷階段形成可復制的標準化的銷售打法。
第四個是擴張階段，這時候銷售型創始人或銷售VP的任務是快速復制銷售團隊。這個階段，新人的招聘、培訓、培養、篩選要有一個完整的體系。哪怕你是抱著一個錯的體系，也好過你沒有體系。這話說得可能比較沒有邏輯，但事實卻是這樣。沒有體系意味著你每天做決策，大家看上去是混亂的，下面的人不知道你為什么做這個決定，其結果就容易造成一個沒力量而且松散的組織?？赡苣愕捏w系點錯誤，不過沒關系，因為市場會教育你，客戶會教育你，迭代幾次，組織就跑起來了。
最后到了效率階段，我們需要的是銷售管理人才，銷售力更多的體現在重視精細化的運營，重視指標、數字化體系的建設方面。
李全良：紛享銷客經歷了多次轉型，每一次轉型，對于銷售體系的挑戰是非常大的。最難轉的點在哪里？回過頭來看，較大的門檻有兩個：
第一個比較大的門檻是你是否對客戶業務有深刻的理解。
如果沒有對客戶業務有著長期的積累和足夠深的理解，那么，你整體上面對的還是一個陌生的市場。此時，整個組織要經過一系列的補課，從認知不足到慢慢摸索，到積累，再到內外部信息的匯集。邊戰邊感受，邊戰邊積累的過程中，這個是挑戰很大的。
比如當你見客戶的時候，你會發現雙方很難做深入交流。你更多想去了解客戶的需求，但是又缺少一些標準化的捕捉客戶需求的方法論和工具體系。
第二個比較大的門檻是你的產品和客戶的需求如何匹配。
當企業在對行業沒有深度理解的情況下，所構建出來的產品就會有很大的不確定性和不可操作性。你很難說你真的看明白了再去一步做到位，在這個路徑中需要不斷地摸索，不斷匹配、快速調整，其實這挑戰的實際上是最底層的文化能力。
在銷售層面上能做到擁抱變化，是很難的。因為你要在一個沒有充分了解和極其不確定的情況下展開作業，修正自己，協作他人。
談到銷售力，大家往往比較關心策略制定、銷售打法，這無可厚非。不過，大家走過來會發現，短期看政策，看策略。中期就得看銷售能力的構成與建設。長期實際上還是看你的業務價值觀。真正能支撐你走下來，還是業務價值觀，它跟文化是強結合的。
吳昊：很多產品在開始的時候跑得很順利，回過頭一看，那時候可能只是在在一個很小的市場上跑得很順利，然后開始堆銷售團隊，試圖把業績頂上去。
但是跑了一段時間發現不是這么回事，當你突破了原來那個小小的利基市場，擴到更大的范圍，你發現這個PMF就變成需要再次驗證一次。這個過程確實需要不斷地變化，不光是說銷售力在變，整個產品、客戶成功、市場營銷，通通都需要來配合，然后真的去把客戶放在首位，然后圍繞著客戶去把問題解決，整個過程真的是非常艱難。
確實有很多SaaS企業從以前做中小，發現這個續費率很差，然后轉做中大，但這并不是每個領域都適合這么干。面對中小客戶，SaaS企業可能更偏互聯網化，面對中大客戶明顯更偏解決方案，更偏銷售組織的配合。最終，面向的客戶不同，企業可能就會走上不同的道路。
2、如何通過數字化的銷售管理，在不確定性中尋求確定性增長？
吳昊：這幾年我也見到了一些在銷售管理方面做得特別優秀的企業，這些企業的業務一把手都有一個特點：高度重視整個銷售過程的管理。
開周會的時候，他會盯每一個團隊的預測數據到底準不準。到了下周又會復盤上周的數字完沒完成成。季度結束了，他又會檢驗前兩周預測的到底準不準。
當一位銷售管理者有這樣的耐心和思路去嚴格地管理整個銷售過程的時候，再加上有一套銷售管理的工具去輔助他，他就會不斷地看到業務推進中潛在的隱患所在。
比如從一個商機階段到第二個商機階段，有的銷售轉換率高，有的銷售轉化率低，我們就可以針對轉化率偏低的同學做一些專項的培訓來幫助他。
又比如，通過銷售漏斗的形態來判斷業務目標完成的情況。正常的形態應該是從大到小，不過有的團隊第一個階段就太小，這就說明續客環節沒續好，提前發現問題和解決問題，而不是等3個月之后，業績真的掉下來了才發現。
尤其是目標市場是大中型客戶的SaaS企業，市場有限，客戶贏率非常重要，所以這個過程當中，銷售動作每個環節的精細化，都有數字化做支撐就特別重要。
李全良：因為疫情的影響，讓企業更加關注數字化建設。在我們看來，戰略的變革、流程的優化、協作的加強，能比較好地改善對于商業機會的變現能力。尤其是在當下，商機珍貴，持續加強團隊的有序協作，是贏得市場非常有效的手段。
剛才我們提到銷售預測， 銷售預測是對未來特定時間內，全部產品或特定產品的銷售數量與銷售金額的估計，是結合企業的的銷售實績，通過一定的分析方法提出的切實可行的銷售目標。準確的銷售預測，既需要你有豐富的知識經驗，又需要數字化工具做技術支撐，這樣一來，你才能慢慢逐步提升對業務的觀測與洞察能力，從而在顯性上表現出對銷售預測的更加準確。
話又說回來，本質上，大家會發現，銷售預測背后的考驗的還是你的業務如何更好的實踐與協作，你的工作流程是否持續優化和迭代。
所以在數字化建設的這個階段，大家都有一個窗口期。在戰略轉型期去做系統性的全面支撐、在業務的調優期做業務流程的更精細化運營、在業務運營期讓每一個業務環節得到更好的協作，這三個點，是在這個當期適合去數字化建設的大方向。
3、SaaS銷售體系負責人應具備哪些能力特質？
吳昊：這種能力模型很大，簡單來說，我個人更偏向三個能力，即：業務能力、策略能力，還有協同能力。
業務能力和策略能力大家都比較了解，我重點提一下協同能力。銷售VP在跟客戶成功團隊、市場團隊、財務團隊，當然最重要的是跟產研團隊的跨部門溝通協調過程中，你能做到很好的精神層面的協同、文化層面的一致性，是極其重要的能力。
以銷售團隊與客戶成功團隊為例，我們經常講，只有全員參與，才有客戶成功。不過實際上，客戶成不成功，銷售基本上是決定性的，因為前期客戶都沒找對，客戶成功部門怎么做估計也成功不了。
李全良：我個人感覺銷售體系負責人的能力特質可以從兩個階段來把握。
一個階段，實際上是組織依賴于能人快速取得成功的一個階段。
這個階段，我覺得更重要個人的主人翁精神。具備主人翁精神的高管，既要考慮當下，也要考慮未來的布局。
我們講兩個擔子，一個是當期的擔子，一個是持續建設的擔子。你不做持續建設的事情，那你可能永遠都停在一個很有挑戰的“當期”狀態下，但事實證明，很多公司它就是一直處在“一邊倒”，在為當下的事情掙扎。
所以在我的體感下，我第一看重的實際上是這個管理者的自我定位，你到底能否去平衡短期和中長期，這是一個很關鍵的點。所以，在此階段，我們優先看的實際是人的心智。
你會發現紛享這么多年，凡是大家合作非常好的，基本上都是意愿第一，他有很強的成長意愿和做事意愿，然后認同紛享，這是大前提。
紛享內部稱之為“四心”，就是你有沒有熱愛紛享之心、成就客戶之心、成就團隊之心和成就自我之心。四心實際上是一種心智狀態的描述和引導，其核心是從我一個人很能干，變成我帶團隊能干。
第二個階段是建體系的階段，能不能做到“兩手抓”，我帶團隊能取得成果，同時我也能構建平臺，構建體系，營造大家一起干的氛圍，包括協作的氛圍、心智成長的氛圍、業務發展的氛圍。管理者能不能營造這個氛圍，是至關重要的。
但是很多公司把目標導向的東西盯得很緊，這個本身沒錯，但是你只是這些東西是不夠的。心智建設和能力建設，以及業務建設，這是很難而且又苦又累的事，很多公司的銷售管理者并沒有那么大的心力去推動，因為角色使然，他不具備長期的主人翁意識，他往往就不選擇去干這種挑戰很大，風險很大，但長期來看也意義重大的事情。
你會發現，市場上這么多SaaS公司在招銷售負責人，普遍的心態是你請的人“恨不得他全搞定”，但是實際上他是很難搞得定。為什么呢？本質上不是這個人不優秀，而是這些要素不匹配和這個權重沒有很好的共識。
反過來講，如果銷售負責人更關注環境、氛圍、以及體系的打造，在個體自我成長的氛圍之中，讓組織也能成長，這樣他就能跟公司真正想走的路，形成比較好的匹配，這對職業經理人來說就能夠起到一個雙贏的效果。
咱們老說把文化當做發展的基石，不是說來大家聽一聽，而是我們確實受益于此。紛享“用成長來驅動增長”的價值觀，確實是實踐出來的真正可以拿出來分享給大家去做的。
4、一家SaaS企業的銷售力，應該包括哪些能力維度？
李全良：偏復雜價值傳遞的這種產品模式，銷售力最基本也是最核心的一條能力維度是，你能否將你能給客戶帶來的價值講明白，把你的產品方案講透徹。這體現的是一個銷售的專業能力。這種能力，對內體現的是銷售對自身產品和價值的認同，對外展現出來的是為客戶創造價值的這種熱情和態度。
更一步的，銷售力對外面對不同的角色和決策鏈，你能不能有效進行溝通和價值交換，包括商務維護，這是另一個維度。
更高維的講，銷售有沒有“讓客戶成功”的視角，并組合公司的資源，來達成客戶的期望，這個是終極能力。
吳昊：從組織的角度來看銷售力，整個策略層面的設計就顯得比較重要。
從體系面來講，我們要看一個組織的銷售能力到底有多強，首先是戰略面的，你要打的市場，你找的那塊土地有沒有肥力，否則也不可能有好的銷售成果。
另外就是銷售內部的一些政策與策略。比方全國業務怎么布局、渠道/直銷放在哪、電銷怎么做補充，包括銷售組織的運營，以及銷售組織能力的構建、哪些激勵的機制，能夠讓他們的價值都取得一個最大化。
還有的話，其實就會涉及到整個銷售內部的人才梯隊，銷售從招聘到培訓等。如何不斷地培養我們的總監級人才和一線的銷售人才。
